Можно ли через методики управления проектами спасти бизнес |
Шесть мифов об управлении проектами
Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастает мифами. Крайний случай — некая новомодная управленческая технология, которая сама по себе рождается, как чудо, сверкает, словно философский камень, а заодно (по слухам) является эликсиром от всех болезней организации. Но сегодня речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, увлеченного многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются из-за их поверхностного понимания. В качестве примера рассмотрим наиболее распространенные (и одновременно самые вредоносные) мифы об управлении проектами.
Миф 1: проекты есть не во всех организациях
Проекты — удел программистов, строителей, консультантов и продюсеров. Нас (розничных операторов, банкиров, оптовиков и промышленников) это не касается. Так зачем нам вообще нужен проектный подход?
В самом деле, значение проектов в деятельности разных организаций неодинаково. Одни компании формируют свой доход в проектах, оплаченных клиентами, другие — в повторяющихся однотипных операциях (как, например, банки или розничные операторы). Это, однако, не означает, что в деятельности последних проекты отсутствуют. А как же открытие филиалов, установка информационных систем, разработка новых услуг и другие «начинания» и «мероприятия»? Разве это не проекты? По нашему убеждению, серьезной проблемой таких организаций является именно то, что проекты не отделяются от повседневной (операционной) деятельности.
Все дело в том, что управлять операционной деятельностью и проектами нужно по-разному. Проект можно считать отделенным от «текучки», когда четко определен результат, выделен проект-менеджер, понятен заказчик, установлены «рамки» (срок и смета затрат), описаны риски. Таков необходимый минимум. Между тем на практике единственным, кто управляет проектами, «перемешанными» с операциями, остается руководитель организации, который вынужден бороться не столько с внешними проектными рисками, сколько с постоянными отговорками сотрудников, ссылающихся на занятость в основной деятельности.
Пора признать, что проекты — это не только внешние заказы, но и любые начинания, отвлекающие финансовые и трудовые ресурсы и заключающие в себе специфические риски. А это значит, что такими начинаниями нужно управлять отдельно, описывая цели и результаты, оценивая необходимые ресурсы и выделяя в проекты лучших сотрудников.
Миф 2: план проекта включает точные указания по его выполнению
В самом деле, а как же иначе? Разработали план, утвердили его «наверху» и — вперед, выполнять!
Но что происходит дальше? А дальше возникают пресловутые «непредвиденные обстоятельства». План нарушается, сроки переносятся... Первоначальный план пылится на полке или лежит в лотке под кипой более полезных бумаг. Управление проектом теперь осуществляется безо всякого плана, все держится на честном слове руководителя проекта…
Есть такая шутка: успешный проект — не тот, который закончился в рамках первоначально установленного срока и выделенного бюджета, а тот, что вписался в рамки утвержденных изменений. Смеются над этой шуткой только новички. Опытные руководители проектов понимают, что в проекте все так и должно быть.
Но много ли найдется руководителей проектов, способных донести до руководства информацию о срыве сроков или перерасходе сметы? И все ли руководители компаний способны с пониманием отнестись к этому? Да и зачем вообще нужны тогда планы, если они не выполняются?
Дело в том, что функция плана в проекте — служить отражением происходящих в нем изменений. Если план своевременно актуализируется, он действительно дает руководителю компании достоверную информацию, необходимую для принятия решений в других проектах и в оперативной деятельности. Руководитель, не восприимчивый к изменению планов, сам создает барьеры на пути продвижения к нему необходимых сведений.
Миф 3: руководитель проекта — единственный, кто несет ответственность за результаты
Иными словами, объявив руководителя проекта ответственным за достижение его результатов, можно переложить на него всю ответственность за судьбу проекта. После своего назначения несчастный проект-менеджер становится «виновным во всем». Вместо того чтобы помочь ему, каждый считает своим долгом указать, где «прокололся» коллега, что он упустил.
Ни в коей мере не подвергая сомнению один из основных принципов управления — единоличность ответственности, тем не менее, хотелось бы напомнить о балансе ответственности и полномочий. Всегда ли руководитель проекта обладает достаточной властью в организации, чтобы принимать решения, необходимые для успешного продвижения проекта? Отнюдь. В данной ситуации помочь проект-менеджеру сможет спонсор проекта.
Смысл слова «спонсор» начиная с конца 80-х годов прошлого века у нас понимается не совсем верно. Изначально спонсорство означало поддержку, и не обязательно финансовую. Закрепив за проектом спонсора из числа людей, действительно наделенных властью (топменеджеры, собственники), организация резко увеличивает шансы проекта на успех. При этом спонсор должен правильно понимать свою роль, которая не ограничивается внешним контролем. Спонсор продвигает проект в компании, и его ответственность за достижение результатов даже превосходит ответственность проект-менеджера.
Миф 4: проект-менеджер управляет сроками, бюджетом и качеством проекта
А как же иначе? Разве не нарушение данных показателей является следствием плохого управления проектом? Конечно, зачастую это так. Однако речь идет именно о следствиях, в то время как воздействовать нужно на причины.
Хорошенько поразмыслив, чем на самом деле может (и должен) управлять проект-менеджер, можно составить короткий список:
-
командой проекта;
-
рисками проекта;
-
ожиданиями.
Все остальное следует из перечисленного. Управление командой проекта должно занимать почти все время руководителя, выделенное на проект.
Управление ожиданиями — постоянная работа с заказчиком, аппетиты которого (они же ожидания) растут день ото дня, и (снова) с командой проекта. Руководитель проекта должен следить, чтобы сотрудники не уклонялись ни в дорогостоящий перфекционизм, ни в откровенную халтуру (что также в конечном итоге обходится дорого).
Что касается управления рисками проекта, то оно тоже успело мифологизироваться.
Миф 5: управление рисками — мистическое знание
Если не вникать в суть процесса, может создаться впечатление о некоем всемогущем «сверхкомпетентном» провидце, который не только знает наперед все риски, но и способен так «отработать» уже возникшие ситуации, что никаких неблагоприятных последствий не наступит.
На самом деле, управление рисками — отнюдь не управление уже наступившими событиями. Риск-менеджмент на 70% — это предусмотрительность. Скажем так: управлять риском плохой погоды — значит не разгонять тучи, а надеть теплую одежду и захватить с собой зонтик.
Еще 20% риск-менеджмента в проектах составляет резервирование. Следует создавать резервы на непредвиденные расходы. Между тем отношение к последним все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не понимают, зачем нужна эта строка в бюджете проекта. Данная политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. В результате смета «раздута» и не решена главная проблема: когда возникают обстоятельства, не учтенные на старте проекта, его команда не имеет «запасного парашюта».
Напротив, в технически зрелой компании на руководителя проекта, который может обойтись без резервов, посмотрят косо. А ведь опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач. Для этого следует создавать лаги (промежутки) между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но дает возможность для маневра в критических ситуациях (а они обязательно будут, иначе не было бы самой дисциплины риск-менеджмента).
И, наконец, оставшиеся 10% — это непосредственное реагирование на наступившее рисковое событие. Как легко догадаться, если внимание руководителя проекта на предусмотрительность, резервирование и реагирование распределено правильно (в соотношении 70% — 20% — 10%), то отреагировать на риски он сможет не так болезненно (что будет выражаться в сокращении финансовых потерь и других неблагоприятных последствий). К сожалению, негативный опыт в проектах обусловлен именно ситуационным управление рисками («пока гром не грянет, мужик не перекрестится»), в то время как очень многое можно сделать на старте проекта.
Как видно, риск-менеджмент в проекте — отнюдь не что-то сверхъестественное; так давайте же не будем забывать принимать в наших проектах вполне посильные меры по управлению рисками!
Миф 6: чем короче сроки проекта, тем быстрее результат
Работа заполняет выделенный на нее срок, поэтому нужно урезать сроки вдвое (втрое, вчетверо и т.д.) — это только на пользу проекту!
Кому из читающих эту статью не знакомо чувство, которое возникает, когда сроки начинают «давить»? Такое чувство подстегивает, не правда ли? А как же! Это повышает результативность работы? С ответом на данный вопрос торопиться не будем.
Порой в условиях сжатых сроков мы совершаем трудовые подвиги, работаем с максимальной отдачей, недоступной нам в нормальных условиях. Но оказывается, что цейтнот сам по себе не способствует продуктивности. Это подтверждает исследование, проведенное группой ученых под руководством Терезы Эмабайл. Тем не менее исследователи выделили несколько условий, при которых продуктивность сотрудников в условиях острой нехватки времени повышается. Нужно создать команде (или специалисту) условия для спокойной работы и донести до сотрудников важность выполняемой ими задачи. Именно неправильная расстановка приоритетов и отвлечение на многочисленные (на самом деле, второстепенные) дела и запросы делают работу «под давлением» просто невыносимой. В рамках исследования ученые также сделали вывод о том, что над срочными приоритетными задачами наиболее продуктивно работают пары сотрудников (при этом не обязательно, чтобы до этого они пересекались по работе).
Таким образом, объяснив сотрудникам, что выполняемые ими в проекте задачи неотложны и важны, а также освободив их рабочее пространство от второстепенных задач, руководитель добьется гораздо большего, чем устанавливая в проекте нереальные сроки. Даже лучшие сотрудники неспособны длительное время работать с повышенной продуктивностью. Кроме того, сложные задачи мотивируют, но от нереальных опускаются руки.
Итак, прежде чем ругать средство, которое не принесло ожидаемого результата, давайте попробуем применить его правильно; и не будем принимать на веру все, что говорят о проектном подходе те, кто по-настоящему даже не воспользовался его преимуществами! Вооружитесь методологией, адаптированной к вашей предметной области, изложенной в доступной форме, проявите гибкость мышления и творческий подход — и результаты не замедлят себя ждать.
Статья подготовлена на основе рекомендаций, опубликованных в журнале «Финансовый директор» в период кризиса 2009 год
<...>