В статье показано, как меняется роль и эффективность классического бюджетирования, сложность корректировки бюджета в условиях кризиса и какие методы бюджетного планирования возможно применять в условиях турбулентности.

Внедрение бюджетирования на некоторых белорусских предприятиях началось примерно с 1999 года. В настоящее время накоплен значительный опыт в области финансового планирования. Приступая к бюджетированию, всегда было важно в первую очередь ужесточить финансовую дисциплину, а также подчинить интересы отдельных структурных подразделений целям компании. Уже на стадии разработки и утверждения первого сводного бюджета вскрывались проблемы, требующие немедленного решения.

По мере развития и совершенствования практики бюджетирования предприятий на первый план стали выходить другие задачи. Бюджет стал инструментом реализации выработанной стратегии развития, финансовым выражением целей, задач и намеченных мероприятий. В рамках общей стратегии определяются основная цель и конкретные задачи в области финансов, коммерции, производства и т. д., которые конкретизируются в бюджетах. Годовой бюджет увязывался со стратегическим планированием, стратегия была формализована и в ней четко формулировались основные цели и задачи, оценивались внешние и внутренние факторы роста и риски. Однако уровень неопределенности всегда был очень высок, а конкуренция усиливалась, приходилось постоянно дорабатывать и уточнять этот документ, к тому же чрезмерное давление жестких бюджетов снижало эффективность решений среднего менеджмента, ограничивая их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия.